把好工程分包管理这道关

2016-11-16 10:18| 发布者: admin| 查看: 415| 评论: 0

摘要: 工程分包(包括专业分包和劳务分包)是施工企业弥补资源不足的一种有效手段,是国际工程建设市场经常采用的一种模式,自20世纪80年代起,国内工程市场上也开始采用这种方式。在法律层面,政府和行业主管部门出台《安 ...


工程分包(包括专业分包和劳务分包)是施工企业弥补资源不足的一种有效手段,是国际工程建设市场经常采用的一种模式,自20世纪80年代起,国内工程市场上也开始采用这种方式。在法律层面,政府和行业主管部门出台《安全生产法》、《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》等,对规范施工企业工程分包起到了积极作用。但是由于种种原因,因分包管理不到位造成的安全、质量事故仍时有发生,给总承包企业造成巨大的经济损失。2009年发生在上海莲花南路的“楼脆脆”、发生在昆明新机场的垮桥事故及湖南的凤凰桥倒塌事故,都是失败分包行为酿成的苦果。

分包管理属于项目管理范畴,遵循“木桶效应”,一个失败的分包工程会影响到整个项目目标的实现。因此,加强分包管理成为施工企业项目管理的一项重要内容,也是提高企业经济效益的一种途径。

一、工程分包是建筑市场发展的必然趋势

工程分包是共赢的合作。总包企业和分包企业通过各自发挥所长:总包企业发挥管理优势,分包企业发挥专业优势,最终会提高项目建设效率,各得其所。

发达的分包体系是国外建筑业的特点之一,在日本、美国、新加坡等国的工程建筑市场上,总承包项目模式极为普遍,分包体系也相对完善。一些大型承包商经过过渡,甚至将具体的施工任务全部分包出去,仅从事项目管理。

目前,我国建筑业初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式,而提升竞争力的发展需要和以顾客为中心的市场需要进一步促进了专业化管理和专业化分包企业的发展,建筑市场专业化程度将会越来越高。

国内施工企业引进分包力量主要有三种情况:一是随着企业施工规模的扩大和施工任务量的增加,企业自身的施工资源存在不足,引进专业分包商、进行工程分包,是企业做大、做强的有益补充,有利于企业向高端发展;二是随着工程建设复杂程度的提高,部分项目存在专业性较强或需要特殊技术处理的工作,企业需要借助外部专业分包的力量才能高效完成,保证工程质量;三是业主根据工程项目对特殊专业能力的需要或其它原因指定,如三峡工程的项目分包形式就是业主的要求,最终参建单位达数十家,其中三峡水利枢纽一期工程就包含374个分包项目,由10多个施工企业参与施工。

同时,我们也注意到,我国工程建设市场还存在一些影响工程分包效率的问题,典型问题有:(1)市场结构不合理,总承包、专业分包、劳务分包企业数量呈倒三角形分布,优秀的分包商资源紧缺;(2)违法分包、转包等现象大量存在,工程分包相关的法律规范有待进一步完善;(3)许多企业分包管理能力不足,甚至“以包代管”,企业层面的分包管理制度体系尚需进一步优化。

二、施工企业提高工程分包管理水平的建议

笔者建议施工企业以加强分包商准入管理为前提,分包合同管理为主线,现场管理和服务为手段,构建合作文化氛围为辅助,不断提高分包管理水平:

1、完善分包商准入管理,加强分包商的动态管理

首先,施工企业在遴选分包商时,除了对方必须具有法人主体资格等基本要求外,还要进一步严格规范分包商的其他准入条件。承包商要对分包商的法人资格、企业资质、市场准入资格、企业信誉、类似项目经验、项目完成绩效、企业财务状况、人力和设备状况等真实性进行慎重审查,确保分包商身份真实合法。企业通过自身接触、外部行业协会交流或者相关方反馈等多个途径获得更多的信息,在企业层面建立和充实分专业、分等级的分包商信息库,并在公司内部实现共享。

其次,根据工程特点,选用合适的分包商,在使用过程中坚持进行动态管理。动态管理内容包括:定期或者不定期核查分包商分包工程的施工能力、验证入场资源等,以此对分包商的表现进行评价和对分包商花名册进行动态调整。在对分包商进行动态管理的过程中,企业可以采用正负双向的激励措施,对表现最佳的分包商进行奖励,对有恶劣行为的分包商实施淘汰,并不允许企业内部再次使用。

在分包商关系管理上,德国最大的工程承包商豪赫蒂夫公司每年组织分包商论坛,为分包商提供沟通交流的机会,并组织其对复杂项目如何协作、有效完成进行研讨等。国内像中交四航局二公司等一批施工企业也进行了有益尝试,措施有:制定“最佳分包商计划”,培养最佳分包商,定期对表现最佳的分包商进行奖励,扩大和深化在专业领域的合作,与之建立长期、稳定、利益共享的伙伴关系;为优秀的分包商开通绿色通道,在相关方面提供一定的优惠政策,包括公司在任务分工、合同订立、价格确定、工程款支付、工程结算等方面给予优先政策,简化管理程序,甚至采取议标方式对其进行发包等。

2、合法合规开展分包活动,加强分包合同管理

为了使分包管理过程透明化、程序化,总承包企业在一定的组织保障基础上,需要逐步完善工程分包有关的制度和流程,明确分包审批程序,形成一套系统化、规范化、易于执行的操作程序。通过制度确保分包是在有合法必要的条件下进行的,避免违法分包和随意分包;在确定实施分包后,要加强内部各级对于分包工程的管理审批工作。中铁二局早在2002年就出台了《劳务分包及管理实施办法》,规范公司劳务分包管理工作,并在此后进行了修订完善;中石化在《工程承包商安全管理规定》、《工程建设企业施工分包管理办法》中,要求直属企业将分包商纳入企业管理范畴,指出分包商发生安全事故要追究工程发包单位的责任,企业要督促分包商建立健全相应的安全管理规章制度并抓好落实。

在分包合同管理上,总承包企业在合同谈判阶段就应对双方相应权责进行详细约定,制定的分包合同在确保合法有效的基础上,还要尽可能细致和准确地明确总包和分包商之间的工作范围和协调配合责任,使总分包界面责任明确、专业协作有法可依,防止参与方互相推诿责任,避免不必要的纠纷和分歧,降低分包风险,同时,要注意防范分包的隐形风险。企业要遵循“先签合同后开工”的原则,杜绝分包商先进场,后签订合同,避免因受分包商要挟而陷于被动境地。遗憾的是,多家施工企业就曾出现为了赶进度而让分包商匆匆上阵,在后期因谈判筹码降低而不得不遭受利益损失,甚至被迫对簿公堂。

3、加强现场工程分包管理,并做好服务工作

总承包企业在分包工程管理中的核心工作是组织、指导、协调、控制各分包商的工作。总承包企业在工程实施中应认真履行合同责任,对分包工程进行跟踪监督和动态管理,确保分包商认真履行分包合同,及时预测风险和分析偏差,采取有效措施,消除风险。

在分包质量管理方面,避免以包代管,在分包管理中坚持“谁分包谁管理”的原则,严格各个环节的管理。企业要从人、材、机、方法和环境等方面依据分包合同控制质量,采取加强过程控制,强化工序验收、质量奖惩制度等措施督促分包商履行合同质量承诺,切实保证工程质量。

在分包进度管理方面,企业应将分包进度纳入项目总进度计划管理中去,根据项目实际情况合理制定工程分包计划,依据分包合同严格检查分包商资源投入,加强进度统计和考核,并做好现场服务和配合工作。

在分包安全管理方面,企业要加强对分包商安全体系建立和完善、安全交底、安全培训、劳动保险等工作的监督,强化分包过程控制,持续开展分包安全隐患排查治理活动,落实责任,降低分包安全风险。此外,企业也应当不定期对分包商进行安全培训,组织其参加定期不定期的安全检查活动和安全工作例会,以此强化分包商的安全和质量意识。

针对项目规模比较大、涉及分包商比较多的情况,总承包企业更是要统筹安排,做好多方的管理配合工作,尤其将注意力集中到关键的施工分包商身上。

劳务分包方的“实名制管理”是建设部一再强调的管理措施,但笔者对许多建筑工地的考察发现,这项措施的实施非常不理想,以致在本现场接受了安全教育和安全交底的劳务工人没有在本工地干活,在本工地干活的却又没有接受本工地的安全教育和交底,安全事故往往就此发生。“实名制管理”的难度确实较大,但“方法总比困难多”,只要开动脑筋,办法总是会有的,就看我们是否认识了这项措施的重要意义。

此外,总包方还要配合分包商做好分包实施中的服务和指导工作,为分包商创造有利的作业条件。总包方对分包商的服务可以体现在灌输先进的管理经验和管理模式;对分包商的管理方法和形象建设进行指导;协助分包商进行内外关系协调等方面。

4、尊重分包、强化沟通,构建共赢的合作文化

工程分包是一种合作行为,总包商和分包商是风险共担、利益共享、合作共赢的关系,两个企业的合作必须建立在企业文化融合的基础上才能牢固。因此,总包和分包企业要增进沟通与了解,取长补短,逐步培育共生、共荣、共发展的合作文化,实现文化融合。

作为总包企业,一方面应该尊重分包企业,在执行合理的价值评价与分配体系之外,与分包企业多沟通,在条件许可的情况下,给予其关心和帮助,在紧密的合作和配合服务过程中实现双方的持续发展。另一方面,通过文化引导分包商认同自身企业文化,提高信任度,构建和谐共发展的文化氛围。总承包企业可以通过文化引导增强分包企业的责任意识和合作精神,使其能够全面理解长期合作和树立共同的目标/使命,并瞄准长期发展目标,不断提升自身的专业能力,最终合力提升竞争力。

三、日本顶尖建筑企业的实践案例

日本顶尖的工程承包商,如大成建设、熊谷组、清水建设和鹿岛等均是全球最大的工程商之一,同时也是成功实行分包管理的典范。

大成建设是以母公司为核心、外延联结着60多个子公司和关联公司的企业集团。在大成建设,小型和零散的施工项目一般由子公司、关联公司直接与业主签约,而大型的工程建设项目一般由母公司凭借整体优势获得总承包资格,再将业务进行分包,其中分包给子公司和关联公司的业务并不多——不到母公司营业额的5%,仅占子公司和关联公司营业额的15%左右;而大部分工程则分包给了数百家外围中小型施工企业,即分包企业。分包企业对大成建设的依赖程度也很高,大成建设通过业务纽带与这些分包公司建立的关系也相当固定和紧密,这种关系有利于大成建设降低项目成本,也便于对分包企业组织培训和开展其他工作,从而保证工程质量。

作为20世纪90年代的“新深圳速度”代表的深圳地王大厦,其建设奇迹的原因之一就是彻底的总承包制。时任地王大厦总承包商的日本熊谷组通过国际招标,确定了11家中外分包商,分别从事基础工程、主体工程、装修工程、水电工程和电气工程等;分包公司又根据需要,和专业公司联袂,从而形成类似树状的多层管理体系。熊谷组作为工程总指挥,全局统筹,安排工期,组织进料。除了运用先进的项目管理手段、新技术和新设备之外,项目上的会议之多也创下了深圳之最,熊谷组通过每天的例会管理对分包商的工作进行有序地安排和控制:上午召集分包商会议,安排当日进度、质量管理及材料运输等施工细节,各个施工队的使用从没有出现过“撞车”和“空当”的现象;晚上,项目经理与分部主管围坐在一起,对整个项目进行分析,当天问题当天解决。最终,项目得以达到四个“一流”的要求。

总之,工程分包管理是一项系统工作,需要企业多个层级联动,共同重视、合力管理,只有这样,才能有效降低分包风险,使得整个项目成功实施。


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